Category Archives: 会社っていうもの

国や企業が発するメッセージ

テレビ朝日|サンデープロジェクト
サンプロ見てました。
郵政国営化とか渡り人事の議論をしている中で、財部さんが言った言葉が印象に残りました。

“国も企業も人事が最大のメッセージなんですよ”

そうねー。政治家も経営者も実務者ではないから、実務者をどう配置するかってのが一番強烈に伝わりそう。どんなにかっこいいこと言って、それがメッセージだって言っても、現実に伝わるメッセージは具現化されたものだと思います。

組織の成長に必要なこと

カンブリア宮殿:テレビ東京
久々に見たかも。けっこう好きな番組です、カンブリア宮殿。
モード学園が取り上げられています。老舗の学校法人だけど、学長の谷さんはすごい人みたいですね。今も教壇に立っているってのが尊敬できる。
就職 100% は有名な話だけど、転職までサポートしてるみたいです。現場で使える人間を育てているんですね。もしかしたら発展的な教育ではないのかもしれない。そう思いました。
でも、今の日本に足りないのは、こんな教育だったのかもしれません。昔は金持ちか秀才だけが大学に進み、その他の人材はさっさと現場に入り、現場で学んでいたんだと思います。
ぶっちゃけ、食っていける人間を作れなくなった日本の教育が危ないんだと思います。現場で役に立たない知識ばかり詰め込む教育。そんなんで誰が食っていけるのか。
そういえば、かつて国が社会を引っ張る人材を作ったことがあっただろうか。どちらかと言うと優秀な人材を吸い上げるだけの組織なんじゃないかと思います。国は技術者を育てたりはしないです。
大体、国民総大学卒なんて、恵まれているように思う人もいるでしょうが、違うと思います。大学出たって使えません。大会社に入ったって活躍できません。だったら現場で輝く人材を育てたいですよね。
イノベーションを起こす教育は一部の人間で十分だと思います。継続的な変化は町の片隅で起こっています。継続的に発展するための教育を取り戻して欲しいですね。そこから職人が出てくると思います。
あ、会社も同じですよ。見栄えのいい研究開発にお金を使いすぎると、今を稼ぐ人材を育てられません。そうなると会社という組織は成長を失い、廃れていくと思います。
ところで教育で一番大事な要素は言語だと思います。言葉が通じなかったら教育なんてできません。共通基盤としての言語を大事にしたいです。
あー、でも、これを見ながらビール飲んでブログ書いてる俺って・・・。

成長しないIT部門

“ 「これまでIT部門が従事してきた業務は、基幹業務系システムの構築・保守運用が主であった。これから(3年後)は、経営戦略に密着した全社的改革業務が多くなる」というアンケート結果が多いが、これは1960年代でのアンケート結果とほぼ一致する。”

IT系アンケート結果は信用できない − @IT情報マネジメント
これ、ちょっとウケる。時代が変わっても IT 部門の担当業務は変わらないんですね。そして目指すところも変わらない・・・。成長してないのか?
まぁ、IT の本質ってシステムの構築・保守運用だもんね。変に背伸びしなくていーんです。

議員特権と役員特権

“今年は不況をかんがみ、夏季の期末手当(国会議員のボーナス)の20%、約60万円がカットされた。すでに議員年金は廃止され、これまで議員特権で保障されてきた特典の廃止・削減も進められてきてはいる。それでも一昨年の国会議員一人当たりの歳費は、最低でも約2190万円。さらに、文書通信交通滞在費が年間1200万円、公設秘書の人件費が年間約2600万円、立法事務費、海外視察費のほか、JR無料パス、私鉄等の無料パスなどの支給も加わる。これは高いか安いか。庶民の感覚ではつい高いと思ってしまうが、さてさて…。”

JRの無料パスどころじゃない「議員特権」の解体新書 | R25
なんか、国会議員が優遇され過ぎているんじゃないかって、そんな話が出るのは R25 だけじゃないはず。庶民的には、自分が損してる気にもなりますよね。
でも、ちょっと待って。高すぎるんじゃないと思う。僕等が投票するときに、その優遇でも許せる人に一票を入れればいいんだと思います。選んでおいて、後から金使いすぎって言うのも変な話。国会議員一人雇うのにどれだけのコストがかかっているのかって視点は国民として大事だと思います。
そして、こんな考え方は株式会社にも当てはまると思います。株式会社は一株ごとに権利を割り当てた制度、民主主義国家は国民の各人に権利を割り当てた制度。自分の権利を守るためには、運営の主体を厳しく評価することが大事ですね。

終身雇用は崩壊していない、それは既に崩壊していたからだ

“ そもそも、新卒者が一生、同じ企業で定年まで勤め上げるという就労形態を「終身雇用」と呼ぶのであれば、日本ではこの「終身雇用」がずっと基本形だったわけではない。最近、就職3年以内に3割が転職するという現象が社会問題のように報じられているが、こうしたケースは過去にも存在していて、特段、ここ数年だけの現象ではない。1、2度の転職を経て、30代以降は同じ勤め先で定年まで働き続けるというのが、日本での終身雇用の実態に近かったと言える。”

大企業の「オヤジ切り」は杞憂か|NIKKEI NET 日経WagaMaga:働く−ワークスタイル
へー、そうなんだ。最近の若いもんが転職をするようになったんじゃなくて、昔からあったんですねぇ。
てことは、若い労働力が多少力を付けるといなくなってしまうって状況は昔から会社の課題だったのかな?企業も成長してないんですかねぇ。
まぁ、そんな課題を乗り越えられた企業は大きく成長して、乗り越えられなかった企業は消えていったのかも。その後、新しく作られた企業も、そんな雇用の課題を乗り越えられないと、長期の反映は難しいでしょうね。
個人の課題として受け止めると、やっぱ 30 までは社会人としての成長に力を傾け、30 ぐらいで一生の仕事を手に入れるのがいいのかも。たぶん大きな会社は色々な仕事を抱えているので、会社を変えなくてもそれを実現できるのかも。社内転職とかもたまに聞くし。
まぁ、個人と会社は考え方が違うので難しいですが、社会の仕組みとして Win-Win の関係が築き上がればいいですね。

オフィス設計は経営者が肝

“「例えば、人間がオオカミに育てられるとオオカミになってしまうじゃないですか。そんな生き物、ほかにはいないでしょ。だからこそ、オフィス空間にはこだわりが必要なんです。エンジニアの創造性を高めたいのであれば、その感情に訴えかけるようなオフィスづくりをする必要がある。チームラボの取り組みが最善の解とは思っていませんが、1つの方向性を示すことはできたと思っています」(猪子氏)”

チームラボ「創造性を高めるオフィス」の秘密 − @IT自分戦略研究所
オフィスの設計について深く考えてらっしゃるんですね。こんなオフィス環境の構築も建築家を社内に抱えているから可能だったのでしょうか。それも重要だったかもしれませんが、僕はそうは思いません。
そこには代表取締役が率先して働く環境について考えているってことが大事だったと思います。まぁ、過程を見てきたわけではないので、思うだけですが・・・。
ただ、プロジェクトを推進するにあたって、首長がベースの構築から指揮していかなければならないというのは事実だと思います。ベース構築の時点で深く考えておかなければ、見た目いいものができても、すぐに崩壊しますからねー。
で、前から思うのが、「経営者は思想家であるべきだ」ってことです。うーん、哲学者の方があってるかな。理念を持ってメンバーを集めて、理念達成のために会社全体を動かしていく。そういう感じじゃないと、単なる働きアリの集団になっちゃうと思うんです。
株式会社として株主から資金を集めるのも、定款に事業内容を明示して、なんなら経営者の意志も汲み取ってもらって出資してもらうのが筋のはずです。
最近は株が金儲けの道具になっちゃってるから、そういう考えはあんま流行らないのかなー。残念だなー。あー、でもベンチャーキャピタルとかは、ちゃんと事業内容とか見てるのかな。まー、でも、採算性がメインだろうなぁ。
で、オフィスの話に戻しますが、オフィス構築を主導するのは誰でしょうね?自分が思うに経営者だと思います。そりゃー、そこで働く人の意見を聞くのは必要だと思いますが、それは単なる情報収集であって、個々の意見に流されるような経営じゃあ先が見えます。
同じ連載の前の回にこんな話もあります。

“十数年この分野に携わって強く感じていることは、「オフィスの課題は組織の課題」ということである。上述のように、オフィスは社員のモチベーションやリテンション、リクルーティングに影響を及ぼす。組織におけるヒエラルキーやコミュニケーションといった課題がオフィスを介して表面化することも少なくない。”

オフィスに不満をいうだけの立場から抜け出そう − @IT自分戦略研究所
組織にとって働く環境は大事なことだから、経営者は社員のモチベーションを高めるために努力しなきゃならんですね。
同じページにこんな話も。

“このテーマのキーワードは、社員1人ひとりの「当事者意識」である。オフィスに対して、組織に対して、不平不満や要望を発信するだけの立場から抜け出そう。「当事者意識」を持って「経営者視点」というフィルタを通したうえで、“こうしたら良い”というアイデアを積極的に発信することが何より大切である。”

オフィスに不満をいうだけの立場から抜け出そう − @IT自分戦略研究所
ただね、個々の社員が下手に経営者視点を持ち出しちゃったら、衝突が発生すると思うんですよ。それに個々の社員がそこまで高レベルな考え方をしているなら、それは株式会社的な組織ではなく、持分会社的な方が合ってると思います。
株式会社は高度に組織化された形態を目指していると思いますので、割と大会社、大規模経営向きです。そういう大規模な組織の場合、個人の考え方が目立ちすぎては組織の統率が取れなくなります。全体の統率を取るには、会社の基本的設計や運営を行うのは代表である経営者であるのが正解に近い感じがしますよね。
なんか途中から会社とか株式会社とか大会社とか、話がごっちゃになってしまった気もしますが、結局は組織運営はリーダーが肝ってことです。
あー、最近あん肝食ってないなぁ。

株式会社ポイントのデザイン戦略

株式会社ポイント | POINT INC.
テレビでポイントの話をしていた。衣料品で有名なポイントさんにはデザイナーがいないんだそうな。バイヤーが商品開発の全てを担当しているらしく、デザインを専門に勉強していた人はほとんどいないんだってさ。同世代のバイヤーが街中を観察して、流行ってそうなものピックアップしてきて素早く商品にするんだとか。
社会全体がそうなったら問題もあるだろうけど、ファストファッション系のマーケットでは重要かもしれないですね。このマーケットでは、デザイナーが自分のこだわりを捨てることが大事なのかも。工業的な感じでね。デザインの大量生産だから。
にしても、テレビで取り上げられたせいかポイントさんの Web サーバは応答が遅かったです。こんな時にも耐えられるような仕組みも大事ですね。

GMがGoverment Motorsになったら

“企業再生において重要なのは、「強い指導者の下で本業がもうかること」だ。今からちょうど30年前、クライスラーは経営危機に陥り、リー・アイアコッカ氏という辣腕(らつわん)経営者の下で再建過程にあった。当時も政府からの低利融資を得たり、虎の子であった防衛産業部門を売却したり、財務リストラに取り組んだ。しかしそれだけでは会社は良くならない。クライスラーが再生の糸口をつかんだのはミニバンが良く売れたことと、FF車(前輪駆動車)のブームにうまく乗ったからだ。”

NIKKEI NET マネー&マーケット:経済羅針盤−独自の視点で市場を語る
そう、会社が儲かるのに必要なのは本業で儲けることですよ。いくらリストラしても製品を売らなきゃ利益は出ない。
で、そう言うと売上主義に走っちゃう会社もあるかもしれません。しかし大事なのは利益を出すこと。原価を正確に把握して、適正な利潤を上乗せして売っていくことが大事だと思います。
ふと思い出したけど、簿記の勉強をしてたときに人件費をどの項目に入れるかはある程度の自由が効くような感じで書いてあったような気がします。固定費として扱うのか原価として扱うのか、みたいな話。
自分が思うに、技術者の人件費って原価なんじゃないかなぁ。取扱いは面倒になるだろうけど、何かを生産するのに必要な費用ってことで。
勝手に考えたモデルとしては、勤務時間と労働時間を別に計上して、前者は雇用契約を満たしているかの判断に使い、後者はプラスアルファの手当てとして支払うとか。そうすると労働に対する対価が明確になるし、会社の方も固定費と変動費が明確に分かれて考えやすくなると思います。
まー、傾いた会社を立て直すにはリストラも必要だと思いますが、もっと大事なのは社内を根本的に見直すことですよ。付加価値を生み出す技術者を育てて守っていかなきゃ、良い製品は生産できません。GM が Goverment Motors になったとしても、そこんとこが出来れば売れる車を作ることができると思います。
がんばれ GM!!

大企業病と24時間体制の維持をこじつけてみる

“電力量の抑制等の理由から昼夜2交代制が主流だったが、宗一郎は「昼間やって、翌週に真夜中に仕事して、身体壊したらどうするんだ!」と言い、連続2交代制(午前6時30分〜午後3時10分・午後3時20分〜午後11時30分)を初めて導入した。

本田宗一郎 – Wikipedia
大企業病って検索して辿り着いたページ。「やっぱ本田宗一郎はすごいっ!!」って話ではなく、昼夜二交替制ってのに引っかかった。
自分が新卒で入った会社では、お客様のシステム管理をしている部署では 24 時間対応なんて部署がありました。まぁ、システム管理を請け負っていたら、よくある話ですよね。
その部署にいた訳ではないので詳しくは覚えていないですが、確か早番・遅番・夜勤って三つの勤務時間があり、早番→遅番→夜勤→代休って感じだったと思います。代休はつくものの、朝まで残業してるので金は貯まるって言ってたな。
夜勤のあるチームはでは、だいたい高卒を使っていて、人件費を抑えてた。みんな九州出身だって言ってた。高校に採用の話が来てたんだとか。人買いだよなー。こんな感じで首都圏に無駄に人工が集中するのかな・・・。
そういや二個目の会社も山口から人を集めてたなー。冷静に考えたら怖いもんだ。大体の人は希望したのではなく、気がついたら来てたみたいな感じだった気がする。
って、元記事と全然関係ないこと書いちゃった。
あ、ちなみに大企業病について明確な定義はなさそうでした。Google の 1 ページ目しか見てないからかな。まー、詳しくは自分で調べてください。
事象としては、官僚的な手法で大規模になった企業で発生しやすく、合理化・分業化したのはいいものの、大きすぎて上の人が下の人を見れなくなったり、部署間の対立が激しくなってしまったりするようなこと、かな?そんな官僚的組織に乗っかれない人たちは不満を募らせるようです。結局は組織作りの失敗だよね。
合理化して組織を大きくしたら避けては通れない道ですよね。
人買いして 24 時間交代制を維持できるのも合理化の末だと思いますが、高卒の青年たちはお金もらって嬉しそうでしたね。大卒より手取り多かったし。でも、あの会社の中で上に行こうとする人はいなさそうだったから、大企業病だったのかな。いや、違うな。
何を書いてんだか分からんくなってきましたが、諦めて寝ます。次はがんばろう。

三つの戦略

” 不得手なものに手を出すな
* [フォーラム] 一橋ナレッジフォーラム 企業戦略と事業戦略
* 更新日:2009-05-11
企業戦略と事業戦略は別もの。企業戦略に弱点があるとされる日本企業が競争力を回復するにはどうすべきか。2つの戦略の違いを踏まえて、一橋大大学院国際企業戦略研究科の楠木建准教授と考える。

日経ネットPLUS
タイトルにひかれた。無料登録で読めるけど、登録面倒で読んでない。家帰ったら登録して読もうかな。
ついでに付け加えると、個人の “人生戦略” ってのも大事だと思います。企業や事業というプロジェクトを推し進めるに当たって、切っても切れないのは人材ですから。各戦略の中庸を取りつつ進めるのが大事ですね。